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　　成本工程
　　中國船舶集團旗下前衛(wèi)公司以集團公司高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以深度推進聯(lián)合重組為契機，更加聚焦主業(yè)實業(yè)、更加聚焦效率效益，結(jié)合自身情況明確了“軍工產(chǎn)業(yè)求穩(wěn)、民品產(chǎn)業(yè)求變、新產(chǎn)業(yè)求突破”的總體發(fā)展思路，在成本工程方面聚焦采購成本、人工成本、外協(xié)外包三大方面，結(jié)合融資、財稅政策等措施，著力精益生產(chǎn)管理，突破成本費用管控瓶頸，切實提高成本管控的執(zhí)行水平，深入推動成本管控工作落地，實現(xiàn)全面降低成本費用率的管控目標。

　　01 頂層設(shè)計，構(gòu)建科學(xué)的成本管控組織

　　前衛(wèi)公司按照“一把手工程”要求，成立了以董事長為領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子為主體、各單位負責人為成員的成本工程專項領(lǐng)導(dǎo)小組，負責對公司成本工程工作進行全面指導(dǎo)；同時在財務(wù)部下設(shè)辦公室，負責成本工程日常管理工作。通過“頂層設(shè)計、分級執(zhí)行”的運行機制，按責任分工、自上而下、逐級落實指標管理責任，努力實現(xiàn)全員、全要素、全過程成本管控，為成本工程落到實處奠定組織基礎(chǔ)。

　　02 全面預(yù)算管理，源頭把控成本費用

　　前衛(wèi)公司嚴格按照《全面預(yù)算管理辦法》編制年度預(yù)算，摒棄“拍腦袋”“估大數(shù)”的落后編制方法，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，統(tǒng)一預(yù)算口徑，明確預(yù)算標準和目標，抓實年度指標預(yù)算，做到“提前規(guī)劃、事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的預(yù)算管理體系。通過“目標成本”對具體產(chǎn)品成本進行合理預(yù)估，結(jié)合公司實際情況建立“標準成本”，依據(jù)“實際成本”對公司產(chǎn)品成本進行對比分析，不斷提高成本費用管理水平。

　　03 精益管理，突破成本費用管控瓶頸

　　前衛(wèi)公司秉承“精益從心開始，改善從我做起”的核心理念，著力精益生產(chǎn)管理，不斷深入成本費用管控力度，突破成本費用管控瓶頸。

　　一是營造全員參與的精益管理文化氛圍

　　貫徹全員參與的理念，近年來共收集并整改圍繞安全、質(zhì)量、“6S”管理工作合理化建議368條，完成精益改善項目159項。建立精益文化走廊，精益會議文化，宣傳先進的精益理念和工具；注重員工精益管理培訓(xùn)，共委派104人次赴上海、日本學(xué)習(xí)相關(guān)理念；加大生產(chǎn)信息看板，質(zhì)量數(shù)據(jù)庫等信息化、數(shù)據(jù)化建設(shè)；將工資總額8%納入KPI考核，通過制定關(guān)鍵考核指標約束管理，模擬經(jīng)營，為精益生產(chǎn)管理營造了良好的文化氛圍。

　　二是深化“6S”管理工作

　　深化“6S”管理，實現(xiàn)可視化、電子化管理，減少尋找和多余動作的浪費。嚴格實施“6S”檢查獎罰，積極推進“6S”環(huán)境改善，取得明顯效果。

　　三是推行阿米巴經(jīng)營管理模式

　　利用拓展業(yè)務(wù)契機，推行阿米巴經(jīng)營管理模式，目前，前衛(wèi)公司有筆記本電池盒、工程事業(yè)部、特種膜事業(yè)部等阿米巴管理團隊，實現(xiàn)了全員參與經(jīng)營，激發(fā)員工主人翁意識，自主消除浪費、降低成本，提高了管理效率，鍛煉了人才隊伍，為前衛(wèi)公司發(fā)展提供綜合管理人才培養(yǎng)基地。其中，筆記本電池盒項目自推行阿米巴經(jīng)營管理模式后實現(xiàn)扭虧，產(chǎn)品利潤率明顯改善，經(jīng)濟效益得到大幅度提升。

　　四是強化技術(shù)創(chuàng)新，推進智能制造項目的優(yōu)化應(yīng)用

　　前衛(wèi)公司致力于技術(shù)創(chuàng)新及智能制造項目優(yōu)化應(yīng)用，不斷實現(xiàn)“人工線→自動化→信息化”的轉(zhuǎn)變。近年來，前衛(wèi)公司逐步完成“燃氣計量表智能制造數(shù)字化車間系統(tǒng)”應(yīng)用，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益242萬元，累計完成封圈成型自動化生產(chǎn)線、上下蓋沖壓自動化生產(chǎn)線、噴塑生產(chǎn)線、上下蓋輸送線等56項技術(shù)創(chuàng)新項目改善，帶來經(jīng)濟效益超1000萬元，車間生產(chǎn)效率得到較快提升，成本控制成效明顯。

　　其中，噴塑生產(chǎn)線創(chuàng)新改造后，由之前的3件/分鐘提升至47件/分鐘，效率提升 15倍，人數(shù)從31人減少至6人，人工成本減少約200萬元/年。

　　上下蓋沖壓自動化生產(chǎn)線技術(shù)創(chuàng)新改造后，成為國內(nèi)第一條燃氣表外殼沖壓自動化生產(chǎn)線。單線效率由之前的4.48件/分鐘提升至22件/分鐘，效率提升5倍，人數(shù)從11人減至2人，人工成本降低約64萬元/年，材料成本節(jié)約12.6%，能耗減少44%。

　　五是強化質(zhì)量改善

　　車間自發(fā)組織對產(chǎn)品質(zhì)量問題進行改善，針對問題突出或重復(fù)出現(xiàn)的問題點，組織車間、技術(shù)等部門進行專項分析及整改，通過“PDCA”循環(huán)持續(xù)改善，進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。近年來，累計完成鋁殼表漏氣、軸套鉚接質(zhì)量、鋁殼表機加質(zhì)量、工業(yè)表閥蓋變形問題等49項QC類精益改善項目。其中，通過直接傳動組自動裝配生產(chǎn)線引進以及直接傳動組動態(tài)水試漏工裝開發(fā)應(yīng)用，不良率下降1.59個百分點，漏氣問題得到基本解決。

　　六是加大精益生產(chǎn)管理信息化建設(shè)

　　前衛(wèi)公司近年來加大精益生產(chǎn)管理信息化建設(shè)投入，力爭5年內(nèi)擁有自主燃氣表零、組件及調(diào)壓產(chǎn)品等產(chǎn)品的MES系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施運行狀態(tài)、故障、工藝參數(shù)等實時采集、匯總統(tǒng)計，設(shè)備設(shè)施管理維護、產(chǎn)品質(zhì)量追溯等數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)現(xiàn)場生產(chǎn)信息、日常管理信息等采集、查詢、匯總分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。通過電子看板等媒介，提供高效的信息傳遞，提高信息交流和流程效率。

　　04 強化財稅管控作用

　　以集團公司“調(diào)結(jié)構(gòu)，降成本，防風險”為指導(dǎo)，充分發(fā)揮前衛(wèi)公司本部作為投融資平臺作用，對下屬子公司融資進行管控，推動公司整體有息負債規(guī)模進一步壓降，2020年6月，帶息負債同比下降50%，利息支出壓降取得明顯成效。積極了解掌握國家財稅優(yōu)惠政策，結(jié)合自身情況爭取政策上的優(yōu)惠、補助及減免，前衛(wèi)公司上半年享受國家有關(guān)稅費減免2100萬元，全年預(yù)計可實現(xiàn)減稅降費4000萬元。

　　近年來，前衛(wèi)公司通過多措并舉、不斷改善自身管理水平，成本費用率逐年降低。2020年，前衛(wèi)公司將不斷繼續(xù)深入貫徹集團公司成本工程各項工作部署要求，持之以恒提高成本管控水平，全力以赴完成各項年度指標任務(wù)，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展不懈努力。