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一年多前，由中遠、中海兩大集團重組而來的中國遠洋海運集團在上海宣告成立，成為全球第一大綜合航運企業(yè)集團。

2016年新集團實現(xiàn)160億元的利潤，超額完成國資委下達的任務，創(chuàng)造了中央企業(yè)改革重組的典型案例。2017年1至4月，集團營業(yè)收入和經(jīng)營效益持續(xù)保持兩位數(shù)增長，其中航運主業(yè)經(jīng)營持續(xù)改善，在總體盈利的基礎上保持向好勢頭。

兩大集團重組成為航運“航母”后，中遠海運經(jīng)歷了怎樣的改革，才取得了今天的成績？

四個“世界第一”和六個“世界前列”

一年多來，中遠海運人勇立時代潮頭，全面深化改革，堅持“深改”“快改”，順利完成7個核心業(yè)務板塊和海外業(yè)務的整合重組，完成了集團總部、集裝箱、散貨、能源、港口、金融、物流、裝備制造、海外網(wǎng)絡和中遠?？氐?0項重大改革重組項目，打造了集裝箱運輸、碼頭經(jīng)營、航運金融、油氣運輸4大上市平臺。

通過改革重組，中遠海運集團的規(guī)模實力、綜合優(yōu)勢和國際影響顯著增強。新集團實現(xiàn)了綜合運力、干散貨船隊、油輪船隊和雜貨特種船隊經(jīng)營規(guī)模的四個“世界第一”，以及碼頭經(jīng)營、集裝箱租賃、集裝箱船隊、燃油供應、船舶代理、海工制造規(guī)模等六個“世界前列”。

截至2016年12月31日，中國遠洋海運集團經(jīng)營船隊綜合運力8168萬載重噸/1082艘，排名世界第一。其中，干散貨自有船隊運力3821萬載重噸/450艘，油氣船隊運力1873萬載重噸/137艘，雜貨特種船隊460萬載重噸/174艘，均居世界第一。集團在全球集裝箱碼頭將超過48個，泊位數(shù)超過209個，集裝箱年處理能力超9000萬TEU。全球船舶燃料銷量超過2500萬噸，居世界第一。集裝箱租賃規(guī)模超過270萬TEU，居世界第三。海洋工程裝備制造接單規(guī)模以及船舶代理業(yè)務也穩(wěn)居世界前列。

通過改革重組，中遠海運集團進一步成為國家“海洋強國”和“一帶一路”倡議實施的重要支撐。截至目前，中遠海運集團每年在“一帶一路”沿線承運干散貨海運量大約4000萬噸，助力中國裝備走出去，推動“一帶一路”建設。

不僅規(guī)模合并更是深層整合

改革重組是企業(yè)的深刻再造和重生。放眼國際，大型航運物流企業(yè)集團重組整合往往需要經(jīng)歷3至5年，特別是重組前期普遍面臨較為嚴重的客戶散失、骨干流失和效益損失。

原中遠、中海兩大航運央企資產(chǎn)龐大、人員眾多、全球經(jīng)營、業(yè)務復雜，為此，新集團確定了規(guī)?；H化、盈利性和抗周期四個發(fā)展維度，并在此基礎上確定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化產(chǎn)業(yè)以及基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關業(yè)務”的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群和發(fā)展的優(yōu)先次序。

新的業(yè)務結構，使得本次重組不僅僅是規(guī)模上的合并，還是深層次的優(yōu)化業(yè)務布局，對新集團未來抵御航運市場的周期性波動風險將起到積極作用。

比如，新的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展戰(zhàn)略，將碼頭和集裝箱運輸劃入一個事業(yè)群，并明確“以碼頭為點，以航線為線，以集運和物流為面，共同打造全球服務網(wǎng)路”。在集團這一戰(zhàn)略下，集運和碼頭兩個板塊能夠相互融合、相互促進、配合發(fā)展。

同時，本次重組整合，打破過去總是把航運主業(yè)作為不可逾越更改的一條線，打造了一個金融控股的上市平臺，這從根本上提高了抗周期能力。根據(jù)新的戰(zhàn)略布局，新集團將融合原中遠、中海兩大集團旗下優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)，打造以“航運+金融”的業(yè)務發(fā)展模式，依托航運主業(yè)，發(fā)展多元化租賃業(yè)務的綜合性金融服務平臺，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中遠海運發(fā)展有限公司（原中海集運）將成為以租賃為核心的航運金融平臺，并將依托此次重組納入的投資、銀行、保險、財務公司、非航租賃等金融業(yè)務，發(fā)展成為產(chǎn)融結合、融融結合的金融控股公司，成為新集團重要的利潤增長點，具有廣闊的發(fā)展空間。

“深改”“快改”抓機遇控風險

重組整合不能是簡單的“1+1”合并，做成“大中遠”或是“大中?！保荒堋按┬滦?、走老路”，而要把經(jīng)營管理模式創(chuàng)新作為一條主線，以深度創(chuàng)新求最大改革紅利。

按照央企深化改革的下一步走向和要求，中遠海運集團改變原有兩大集團總部“運營管控”和“大總部、小產(chǎn)業(yè)”的管理模式，逐步建立“小總部+大產(chǎn)業(yè)”的新型管理模式。

在具體設計上，新集團根據(jù)原中遠、中海集團兩大總部分別設在北京和上海的實際，創(chuàng)造性地確立了新集團總部“職能部門（上海）+共享中心（北京）”的新模式，推行“異地辦公、一體化管理”。目前新集團在北京創(chuàng)新設立的6大共享中心運行良好，對上?？偛柯毮懿块T及全系統(tǒng)主要業(yè)務公司形成了強大的服務支持。

在“做小總部”的同時，新集團積極創(chuàng)造條件，特別是通過建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度來“做大產(chǎn)業(yè)”。伴隨主要業(yè)務板塊重組整合到位，新集團積極推進直屬公司規(guī)范董事會建設，制定了配套授權辦法，明確了直屬單位投資授權內(nèi)容及額度，在確保建立授權項目風險防控體系的前提下，對各單位進行充分授權，至今先后下發(fā)了31家直屬公司的董事會及董事長授權清單。同時，全力爭取國資委混合所有制改革和員工持股試點，新集團所屬泛亞航運公司成功入圍國資委10家員工持股試點企業(yè)。

“深度改革”即“深改”與“快速改革”即“快改”相結合，新集團協(xié)同效應效益迅速體現(xiàn)。1至4月，集團海運貨運量同比增長9.8%；碼頭業(yè)務吞吐量同比增長12.2%；工程物流貨運量同比增長8.7%。 （劉 瑾）

來源：經(jīng)濟日報 2017年6月30日 第07版